战“疫”渡难关，布局“新常态”：消费品与零售企业的战术战略组合拳
2020新春伊始，一场突入其来的疫情席卷华夏大地，本该繁华热闹的鼠年春节显得格外冷清。趁着春运大潮返乡的数亿人口，集体“闭门不出”，商场或大门紧锁或鲜有人踪，多部春节贺岁档大片推迟上映，各大景区也纷纷闭门谢客……一向被视为零售行业黄金档期的春节，在今年显得十分特别。紧接着，春节假期结束，各地遵循国家安排，先后复工复产，但从铺天盖地的新闻中我们也发现，一些企业快速投入生产，期望尽快弥补收入缺口，走过这段艰难时日，但也有一些企业面对巨大压力，被迫裁员或停业。
一方面是对疫情的恐惧与担忧，另一方面又是切切实实的生计问题。作为中国经济重要组成部分的零售行业该何去何从？广大消费品与零售企业又该如何应对？麦肯锡认为，此次疫情对零售行业的影响大于2003年SARS带来的影响，但中国消费品和零售企业仍可通过迅速行动、打好战术和战略组合拳等方式，度过逆境。
本文将着重分析中国消费品和零售企业如何打好战术战略组合拳，希望能给广大消费品和零售企业带去一些行动建议与启发。
一、新冠肺炎疫情对经济的影响将超过2003年的SARS
经过多方数据和对比分析，我们估计，新冠肺炎疫情对中国及全球经济的整体影响将比2003年SARS爆发时更为显著，原因如下：
如今，中国对全球GDP贡献占比已经高达17%，而2003年仅为4%
中国现在是一个以消费为基础的经济体：受疫情影响最大的是消费相关的行业。近年来，消费占中国GDP的比例已经达到55%，而2003年还不到40%。2019年社会消费品零售总额约41.2万亿人民币，是2003年的8倍（约5.2万亿人民币）
中国是全球旅游业的主要贡献者，每年有1.8亿的出境游客
此次疫情爆发在春节前夕，传播范围更广，影响程度更深：2019年12月武汉出现首例新冠肺炎患者，随后在春运大潮的助推下，疫情向全国蔓延，截至2月14日，中国确诊病例超过63,000例，且这一数字仍在增长。餐饮业和零售业首当其冲，且受到的影响最严重，疫区内及周边的商店纷纷关闭，少数仍开放的门店的客流量及收入也大幅下降，降幅超过了70%
二、 新冠肺炎疫情对消费品和零售企业的影响程度不尽相同
2003年SARS爆发之后，我们对相关数据进行了量化分析，发现SARS期间受影响最严重的几个行业为餐饮业、零售业和制造业。鉴于消费在中国GDP中的占比大幅攀升，我们预计此次消费品与零售行业仍将首当其冲，但对行业内不同企业的影响程度不尽相同。
消费品企业与零售企业之间的影响差异：拥有雄厚实体店基础和大量一线员工的零售商可能会面临更大的财务压力，尤其是人力成本及租金。而在华拥有庞大销售团队和大量制造业务的消费品公司也将面临同样的压力，但更主要集中在供应链方面。其供应链将受到疫情的极大干扰，致使无法满足中国乃至全球的需求。
产品类别之间的影响差异：不同产品类别的消费品和零售公司在产品需求和供应方面面临的挑战各不相同。
必需品（如生鲜食品、婴儿配方奶粉等）：这些企业面临的挑战主要是如何在疫情下向客户保证产品的安全性和质量，并提高自身的服务水平，以及如何与潜在的线上平台寻求合作以获取比竞争对手更多的客户
与疫情相关品类（如防护用品、消毒产品、部分药品及保健品等）：这类公司需要重点关注并解决当前产品生产和物流遇到的瓶颈。如何迅速提高生产效率，弥补需求缺口？在疫情结束后，如何利用消费者日趋提升的健康意识并从中获益？该类企业需要认真思考这些问题，并采取相应行动
非刚需品类（如服装和美容）：这类企业在疫情中面对的是骤降的客户需求及随之而来的现金流压力。如何最大程度地保留现金，保持公司的正常运营，并准备疫情结束后的商业计划以重新获得客户，恢复生意等，均是管理层们面临的挑战
三、企业如何打好战术战略组合拳
面对突如其来的疫情，所有的消费品和零售企业都无法独善其身，清晰的判断与积极的谋划必不可少。麦肯锡基于多年深耕消费品与零售行业的经验，以及对当前数据的分析与把握，建议企业关注短期与中长期两个方面。从短期而言，企业要采取一系列紧急战术性举措，克服阵痛；从中长期而言，企业应着眼危机后的增长和复苏战略，放眼未来，积极布局 “新常态”，建立自身的竞争优势。
战“疫”渡难关，短期内的战术性“必做”
疫情爆发以来，国家出台了多项举措引导企业复工复产，尤其是安全方面的指导，企业应认真学习并落实。此外，企业也应立足自身，调配资源，努力走过艰难时期。在疫情爆发的较短时间内，我们建议消费品与零售企业从以下几个方面着手（见图1）：
1. 确保员工安全，并向客户及消费者做出承诺：积极制定并落实各项安全保护措施，例如，在高风险地区制定在家办公政策，避免所有不必要的差旅，进行定期体温检测等；同时向客户和消费者做出承诺，保证企业的各项安全措施得到认真贯彻与执行
2. 建立集中化的管控中心：该中心负责领导和协调所有与新冠肺炎疫情相关的活动，向所有员工和业务合作伙伴提供实时动态信息；建立支出控制塔台和更加严格的、基于具体条件的支出审批权限矩阵；根据公司具体情况制定不同场景下的应对方案，确定各方案的触发点及具体行动计划
3. 充分利用数字化工具开展远程办公：过去三周，一些中国特有的远程高效办公应用（如钉钉、企业版微信等）迅速走红，这可能意味着一种新的工作方式正式登场，即便疫情结束，这种新的方式也可能延续下去
4. 节约成本，管理现金流：对现金流入和流出进行可视化管理，进行三个月的滚动预测，模拟在具体时间点上每一笔现金的支出和收入影响；尽可能地采取一切合理方式节约现金流，但应根据您所在的行业、部门和区域采取具体措施，并保证合法性。以下四个方面值得注意：
采购成本：与供应商协商，延长付款期限或签订寄售协议；停止、取消或延迟所有非必要的资本支出，包括投资回收期超过3个月的投资
营销成本：在市场需求突然下降的情况下，立即停止所有非必要的市场营销支出（可考虑将资源重新分配给线上渠道）
租金成本：翻阅所有的租赁合同并查找可能符合公司情况的意外事件条款，并基于相应条款与房东讨论提前终止租赁合同的可能性，以此降低罚款损失甚至收回押金
人员成本：为员工提供自愿无薪休假或转岗选择；在店铺关闭期间，延迟发放工资或适当减薪（必须提前征求员工同意）；将员工“租借”给劳动力突然出现短缺的公司，如电商购物平台等
5. 调整2020年全年预算，尤其是线上线下的比例：根据更新后的收入和利润预测，仔细调整年度预算并按部门及区域重新进行资源分配，以确保公司朝着合理目标前进，避免以牺牲利润盲目拉动销售；同时增加线上渠道的预算，推动线上业务增长
6. 在跨区域和渠道内迅速调整库存组合：由于新冠肺炎疫情对不同产品品类、区域和渠道的影响千差万别，企业应至少对未来1-3个月内的产品库存、补货和生产计划进行迅速调整
7. 以较低成本加快线上渠道的新客获取，“必需品类”产品企业尤应如此：此类公司拥有固有的产品需求优势，如果消费者无法线下购买，自然会在线上“寻找”这些产品，因此需要利用数字化手段在疫情的时间窗口期加速获取客户。但值得注意的是，不同公司的产品品类和突破供应链限制的能力将发挥重要影响
8. 评估供应链的“健康度”：审查企业供应链上下游的财务健康情况，包括分销商和供应商
布局“新常态”，长期的战略性行动
在思考战略性行动时，企业应考虑到疫情结束后消费者行为的一系列转变，包括他们可能会加速转向线上购物、进一步提升健康意识，以及增加对更加权威及更加可靠的信息获取渠道的需求等。此外，中小企业面临的供应链中断或被兼并收购的风险也会明显增高。我们建议消费品和零售企业在制定长期战略时，加速 “新常态”下的战略布局，为自身建立竞争优势（见图2）。以下几个方面可重点考虑：
1. 切实加快线上 /全渠道举措的落地推广。疫情结束之后，消费者会延续此次疫情爆发期间形成的消费习惯，更加线上化。因此，我们建议企业关注以下五点：
修改各渠道的目标分配，指标向线上及O2O方向调整。重新审视企业目前的渠道组合，增加线上渠道份额并调整目标
加强与领先O2O平台的合作。更好地利用领先的O2O平台将门店与消费者连接起来，如京东到家、淘鲜达、美团、饿了么
加快发展社交DTC（直接面向消费者）渠道。疫情期间，越来越多的消费者习惯于通过App和微信小程序等寻找商品，鉴于此，企业应迅速开发直接面对消费者的社交DTC触点，包括APP或小程序、社群营销组（如微信群）等；同时，成立内部社交营销“作战室”，可将具体执行外包给专业机构
加速建立数据分析和客户运营能力。随着DTC 触点与渠道数据交换不断增多，建设内部“数据资产”变得至关重要，尤其是用户及会员数据。此外，企业要尽快开发针对客户运营的大数据分析用例，从而持续提升用户购买频率和购买金额
向全渠道的组织和管控模式转变。打破线上和线下渠道组织的“孤岛”，指派明确的高管负责监督和推动全渠道整合，同时引入全渠道业务KPI和相应激励措施
2. 推出一套有针对性的收益管理计划。鉴于各类企业均需在今年剩余时间内尽快提升收入并弥补缺口，我们建议企业推出一套旨在刺激销售的收入增长管理计划。我们的研究显示，这样一套计划正常情况下可将公司收入提高2%~5%，在后危机环境中，提升比例可能会更高。具体举措包括：
进行全面的产品组合评估，确定危机后需要填补的缺口。在疫情爆发之前，消费者对“健康”“安全”和“天然”等属性产品的偏好已经呈现上升趋势，疫情结束之后，预计该消费偏好会持续上升。企业应尽量调整其产品组合，对于具备上述属性的产品，应明确地向消费者传达这些信息；对于相近类别的产品，应采取措施向此类属性靠拢，比如使用完全可跟踪的原材料等
推出一套有针对性的定价和促销计划，刺激消费。在疫情结束后，消费者很可能愿意恢复到疫情前的消费水平，对企业而言，通过适当的定价和促销活动帮助促成这一点十分重要。各类企业需要深入分析并制定合理的定价和促销方案，确保公司把握时机，获得相应的收益增长。为了加速提升消费水平，使之尽快恢复到疫情前的水平，消费品公司、零售商及其分销商应守望互助、通过联合投资方式鼓励消费，这同时也会促使价值链上的不同利益相关者更易于接受该类促销活动带来的投资回报率（ROI）。同时，考虑到线上/全渠道战略实施的紧迫性，可能会有更大比例的投资集中于线上渠道
提升内部专业管理能力，促进战略有效落地。各类企业应考虑尽快采取上述相关举措，尽量减少渠道冲突或在促销上的过度投资。这些都需要进行专业的收益管理。通常，公司可建立一个专门的收益管理团队，由其负责并管理收益管理计划的落地实施，并借此提升内部的专业管理能力
3. 重新思考供应链战略，优化供应链设计和运营，使之更智能、更敏捷、更少依赖于人力
建立战略伙伴关系，控制关键的上游资源。在供应中断和需求冲击时期，关键的上游资源是各方争夺的焦点。拥有强大合作伙伴关系或对关键上游资源具有掌控权的公司可迅速占领优势。因此，企业应认真考虑并购机会，以确保稳定的上游供应
优化供应链设计，在必要处嵌入敏捷能力。敏捷是有成本的，因此企业必须将好钢用在刀刃上。为此，企业应梳理整个供应链条，审慎决定在哪个链条上注入敏捷性，如货架寿命短的产品，需要快速反应的新产品和渠道（如电子商务）等。敏捷性可以以不同的形式呈现，如灵活的生产线、双重采购、通过消除无价值的计划时间来缩短供应准备时间、“无接触”和“熄灯”计划等
调整供应链以支持全渠道战略。许多公司都拥有线上和线下渠道，但却少有全渠道供应链。以消费品公司为例，多数企业的线上和线下渠道都使用相同的供应链，二者唯一的不同体现在最后一公里的配送环节。但事实上，线上和线下渠道有诸多不同，企业必须重新调整供应链，使其符合全渠道战略的要求。
在新冠肺炎疫情的影响下，2020年开局极具挑战。尽管如此，我们仍然对中国的消费品和零售企业充满信心，只要企业能迅速锁定问题，积极行动，高效地执行上述战术性和战略性举措，我们便有理由相信，它们能跨过疫情周期，为疫情之后的“新常态”做好充分的准备，驱动中国经济继续向好。
作者：
泽沛达（Daniel Zipser）
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻深圳分公司
蒲仁伟
麦肯锡全球董事合伙人
常驻上海分公司
卜览
麦肯锡全球董事合伙人
常驻深圳分公司
黄昕
麦肯锡全球董事合伙人
常驻香港分公司
四位作者感谢以下同事对于本报告的撰写、研究和发布所作的贡献：贺景怡、黄俊杰、郭运然、Glenn Leibowitz、林琳、王赛锦。
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